тип машины из ряда себе подобных. Создавая суббрэнд, вы не укрепляете существующий, а бросаете вызов рынку.
Суть брэнда заключается в оригинальности концепции или в том секторе рынка, который вы намерены завоевать. Суббрэндинг уводит производителя в противоположном от этой цели направлении, сводит на нет все достигнутое ранее.
Инновации, если они не учитывают законов и интересов рынка, никуда не ведут. Для потребителя суббрэндинг, мастер- и мегабрэндинг — пустой звук, вот почему не стоит рассчитывать на то, что они принесут вам успех.
Мыслите простыми, обыденными категориями. Смотрите на мир глазами потребителя, и ваш брэнд проложит себе дорогу вперед.
Когда компания «Хонла» решила представить рынку модель
престижного автомобиля, то в качестве названия нового
брэнда было выбрано не «Хонда плюс» или «Хонда ультра»,
а лишь одно короткое слово — «Акура». И оно прижилось.
В течение короткого времени «Акура» вышла на первое
место по продажам среди импортируемых в США машин
класса «люкс».
15
Закон собратьев
Необходимо точно знать, когда и где запустить второй брэнд
Законы брэндинга диктуют компании необходимость сосредоточить все усилия на том, чтобы дать определенному сектору рынка один-единственный брэнд. Пусть в фокусе вашего внимания будет создание оригинальной торговой марки — и только. Игнорируйте соблазн и возможность проникнуть на чужую территорию.
Не спорим. Но наступает время, когда компания просто не может не запустить второй брэнд. А затем и третий, иногда даже четвертый.
Стратегия второго брэнда по плечу далеко не каждой компании. Незначительные на первый взгляд ошибки могут привести к тому, что новый брэнд ослабит позиции первого и станет причиной экономических потерь (см. главу 10 «Закон протяженности»).
Однако бывают ситуации, когда семейство брэндов дает компании возможность эффективно контролировать рынок на протяжении десятилетий
.
Вспомните «Ригли»: уже более ста лет компания уверенно возглавляет рынок жевательной резинки и ежегодно получает многомиллиардную прибыль. Заслуга в этом принадлежит не одному брэнду, а сразу нескольким:
• «Биг рэд» (со вкусом корицы).
• «Даблминт» (со вкусом перечной мяты).
• «Экстра» (не содержит сахара).
• «Фридент» (не прилипает к зубам).
• «Джуйси фрут» (со вкусом фруктов).
• «Спиэрминт» (со вкусом мяты).
• «Уинтерфреш» (освежает дыхание).
Создавая семейство, самое главное — это обеспечить кажущимся близнецам присущую отдельному брэнду индивидуальность. Ни в коем случае нельзя допустить их абсолютного уподобления друг другу. Каждый брэнд должен стоять особняком.
Подход компании «Ригли» тоже не свободен от изъянов. Первые три брэнда («Джуйси фрут», «Спиэрминт» и «Даблминт») слишком похожи на продолжение удачно найденной линии. Устоять в конкурентной борьбе им помогло только имя компании. Что же касается «Биг рэд», «Экстра», «Фридент» и «Уинтерфреш», то они оказались куда более самостоятельными.
Большинство менеджеров чересчур привержены идее абсолютной индивидуальности. Запуская новый брэнд, они рассчитывают на популярность, которую завоевал у потребителя старый.
Вот почему «Ай-би-эм» выпустила компьютер «Ай-би-эм пи-си джуниор», а «Блокбастер видео» предложила своим клиентам «Блокбастер мьюзик».
«Тайм инкорпорейтед» стала крупнейшим в мире издателем не только благодаря растяжению основного брэнда, но и дав жизнь совершенно самостоятельным публикациям. Сейчас в корпорацию входят семь независимых издательств:
1. «Тайм».
2. «Форчун» (не «Тайм» для деловых людей).
3
. «Лайф» (не «Тайм» для ценителей природы).
4. «Спорте иллюстрейтед» (не «Тайм» для любителей спорта).
5. «Мани» (не «Тайм» для финансистов).
6. «Пипл» (не «Тайм» для знаменитостей).
- «Энтертейнмент уикли» (не «Тайм» для жаждущих развлечений).
Сейчас в дополнение к перечисленному появились «Ди-джитал тайм» (цифровые технологии), и «Тин пипл» (журнал для подростков), и «Спорте иллюстрейтед фор кидс» (спортивный журнал для детей).
А что можно сказать об «И-эс-пи-эн мэгэзин» (ESPN Magazine)? Неужели кто-то, кроме компании Уолта Диснея, всерьез верит, будто ESPN оттеснит «Спортc иллюстрейтед» на задний план? Весьма сомнительно. Сила брэнда — в его уникальности, а не в сходстве с абсолютно иной категорией.
Однако такая уникальность не предполагает наличия особой структуры управления брэндом. Компания «Ригли» вовсе не располагает семью различными заводами и семью отдельными для каждого брэнда жевательной резинки торговыми организациями. Руководство производством и маркетингом осуществляется из единого центра.
Когда компания «Дженерал миллз» решила потягаться силами с ресторанами итальянской кухни, она начинала не на голом месте. Открывая сеть своих заведений, компания досконально изучила вкусы и привычки ценителей морепродуктов, а также традиции и методы работы конкурентов. Единственное, чем новый отпрыск отличался от брата-соперника, так это названием: никаких «Красных лобстеров»!
«Дженерал миллз» создала особый брэнд, названный «Олив гарден» («оливковый сад»). Такая стратегия позволила компании развернуть две крупнейшие в стране сети семейных ресторанов (постепенно они слились в «Гарден рестронс инкорпорейтед», самую большую в мире компанию — владельца ресторанов для
