Читалка - Синдром стога сена

можем полагаться на прогноз динамики рынка сбыта, хотя, в действительности, она является условно предсказуемой. Мы собираемся терять доход от этого изделия.

Во-вторых, какое воздействие будет иметь снятие с производства этого изделия не на "стоимость", а на общее количестве операционных расходов? Согласно нашему определению операционных расходов, этот вопрос можно перефразировать: "Сколько людей мы собираемся уволить? Рабочих? Диспетчеров? Бухгалтеров? Инженеров? И пожалуйста, поименно!" Так или иначе, оценка "мы собираемся уволить, двадцать людей" урезается до шести-семи, когда мы прекращаем иметь дело с числами и начинать иметь дело с реальными людьми.

Сколько теперь людей мы собираемся уволить? Никого? Мы только собираемся переместить их в другой отдел? У меня есть для Вас сюрприз. Вы еще не заметили, что перемещение не изменяет операционные расходы компании? Aх, Вы говорите, что они теперь будут более производительными на новых позициях? Заметьте, что всякий раз, когда мы неуверенны, мы меняем терминологию. От прибыли к производительности, например. Что Вы подразумеваете под производительностью? доходы от других изделий повысятся? Каких и насколько? Если мы не знаем этого, как мы можем использовать это в качестве аргумента?

Итак, как понизится общие операционные расходы, если мы снимем с производства один продукт? Сколько людей мы собираемся уволить? Неприятный вопрос, но не настолько сложный, чтобы на него нельзя было ответить. Если результирующее сокращение Скорости генерации дохода - меньше, чем сокращение операционных расходов, давайте останавливать производство. В противном случае, мы принимаем решение, которое прямо противоречит достижению цели компании.

Используя этот лобовой метод, мы можем обнаружить, что не имеет смысл снимать с производства одно или другое изделие по отдельности, но имеет смысл снять их вместе. Мы не можем уволить половину человека. Но мы можем уволить целого. Пришло время осознать, что шаблонным способом подсчета "себестоимости

продукции" мы пробуем "сэкономить" семь процентов от машины, и тринадцать процентов рабочего. Давайте же вернемся к реальности.

Сколько предприятий потеряла промышленность США в последние двадцать лет в Мексике и на Филиппинах из-за этого ужасного метода вычисления? Даже сегодня, корпорации перемещают производство изделия с одного завода на другой из-за такого рассуждения. "Слишком дорого производить его на этом предприятии, уровень накладных расходов слишком высок. Мы переместим его на другой завод." "Вы собираетесь увольнять кого-нибудь на первом заводе?" "Конечно, нет! У нас долгосрочное соглашение с профсоюзом." "Как насчет другого завода?" "О, там, мы будем должны нанять еще несколько людей, но они - дешевая рабочая сила."

Слова "себестоимость продукции", "маржа изделия" и "прибыль изделия" превратились в основной язык промышленных предприятий. Использование учета издержек почти вынудило по умолчанию классифицировать затраты "по категориям продуктов" во всех отраслях бизнеса. Вышеупомянутые примеры только подчеркивают те типичные ошибки, которые мы допускаем. Они также подчеркивают что, любой менеджер, который осмеливается использовать интуицию или здравый смысл, разбивает себе нос. Разрушительные последствия поражают все аспекты бизнеса. Возможно, лучший способ резюмировать эту главу - повторить короткую историю из книги "Сделано в Японии", написанной Akio Morita, президентом компании Sony.

Когда Sony была только очень маленькой компанией, г-ну Морите предложили большой заказ от Американской компании, которая имела сеть из 150 магазинов. Он был должен представить ценовое предложение по количеству в 5,000, 10,000, 30,000, 50,000, и 100,000. Лучший способ - позволить Вам прочитать его рассуждения прямо в книге, но я приведу ответ менеджера закупок Американской компании после получения предложения. "Господин Морита, я проработал менеджером почти тридцать лет, но Вы - первый, кто говорит мне, что, поскольку я покупаю больше, цена единицы товара повышается

. Это нелогично". Это типичный ответ сторонника учета издержек на доводы сторонника оригинальной формулы прибыли.

9. Новый масштаб важности критериев

Давайте осмотримся. Мы пытались обосновать громкое выражение НОВАЯ ВСЕОБЩАЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Мы сформулировали цель, как это делает большинство коммерческих организаций, и не нашли ничего нового. Затем, мы окунулись вглубь непростой проблемы выбора критериев, только чтобы понять, что несмотря необходимость проработки этого предмета, в основном, все известно. И Скорость генерации дохода, и Связанный капитал, и Операционные расходы использовались задолго до новых течений менеджмента.

Единственный якорь, за который мы все еще можем ухватиться - инвалидность допущений учета издержек. А может, мы неправильно относимся к показателям. Возможно новизна - не в самих показателях, а в той степени важности, которая придается каждому из них? Что же происходит на самом деле, какое значение придается им на практике? Давайте попробуем подойти системно.

Окончательные выводы о деятельности предприятия, как мы уже неоднократно повторялись, выносятся на основании чистой прибыли и рентабельности инвестиций (Дивиденд). Скорость генерации дохода и Операционные расходы воздействуют на оба из этих показателей, в то время как Связанный капитал влияет только на последний. Это естественно ставит Скорость генерации дохода и Операционные расходы по более высокий уровень, чем Связанный капитал. Как соотносятся между собой Скорость генерации дохода и Операционные расходы? На первый взгляд, они оба имеют равную важность, так как важна их разность. Но это не совсем так. Мы привыкли ставить на первое место то, что выглядит более осязаемым. Давайте напомним, что в общепринятом^[21] процессе принятия решений, Операционные расходы рассматривается более осязаемыми, чем Скорость генерации дохода. Скорость генерации дохода зависит от внешних факторов, которыми мы не управляем - от наших клиентов и от нашего рынка