важна. Что необходимо изменить, переходя от "мира себестоимости" к "миру Скорости генерации дохода"? Однако прежде чем это сделать, мы не должны забывать, что мы оставили позади огромную нерешенную проблему. Поскольку цель нашей компании состоит в том, чтобы делать все больше и больше деньг, финансовые измерители - основополагающие; мы не сможем обойтись без них. Избавление от учета издержек оставило нас без числового способа оценки многих типов управленческих решений. Это оставляет широко открытой дверь для не-финансовых критериев, и они уже подкрадываются поближе.
JIT неправ в игнорировании этой проблемы. TQM даже хуже, потому что поощряет не-финансовые показатели. Помните, что одна из основ управления организацией - способность оценить воздействие отдельного управленческого решения на показатели bottom line. Пробуйте измерить их тремя или более не-финансовыми показателями, и Вы вскоре потеряете весь контроль над компанией. Не-финансовые измерители эквивалентны анархии. Вы просто не сможете сравнивать яблоки, апельсины и бананы, и Вы определенно не сможете связать их с bottom line! Цель - делать деньги. Поэтому каждый показатель должен, по определению, иметь знак доллара в своей размерности.
Давайте вспомним, что оценка решений, в чем упоминаемый учет издержек мог бы очень помочь, хотя его применение и не обеспечивает решения проблемы. Первоначальная проблема все еще существует. Как оценить воздействие предложенного решения? Как, например, мы можем судить, действительно ли мы должны запустить новую продукцию(заказ)? Как это отразится на bottom line?
Давайте попробуем решить эту проблему. Предположим, что мы имеем дело с вопросом запуска нового изделия, когда мы имеем избыток всего. Мы имеем неограниченную емкость рынка, клиентов предостаточно, ресурсы в избытке. В этом случае, как повлияет запуск нового изделия на продажи других изделий? Никак вообще.
Какое воздействие повлечет на Операционные расходы, запуск нового изделия? В вышеупомянутом случае
- никак. Если мы имеем ресурсы в избытке, ресурсы каждой квалификации так или иначе, мы уже оплатили.
Что будет, если запуск нового изделия имеет воздействие на другие вещи? Когда мы не имеем достаточно всех ресурсов. Если емкость рынка ограничена, и мы запускаем новое изделие, адресованное тем же самым клиентам и удовлетворяющее те же самые потребности, которые наши другие изделия уже удовлетворяют, то мы должны ожидать сокращение продаж других изделий.
Если новое изделие нуждается в ресурсе, который не имеет достаточно запаса времени для эксплуатации, то единственный путь, которым мы можем обеспечивать это изделие на рынок, является либо сокращение предложения других изделий, либо увеличение инвестиций и эксплуатационных расходов, чтобы обеспечить большую пропускную способность этого ресурса.
Подводя итог, скажем, что единственный случай, когда мы действительно сталкиваемся с проблемой, единственный случай, когда запуск нового изделия влияет на другие вещи, когда имеется кое-что, чего мы не имеем достаточно. Как мы называем кое-что, чего мы не имеем достаточно, в случае, если это ограничивает общий доход компании? Лучше всего назвать это - ОГРАНИЧЕНИЕМ. Опять знакомое слово.
В "Мире Скорости генерации дохода", ограничения - необходимая классификация, заменяющая роль, которую играли изделия в "Мире себестоимости". Похоже, что исследование последствий перехода к "Миру Скорости генерации дохода" может также решить проблему отыскания подходящей замены для учета издержек.
11. Конструирование процесса принятия решений для мира генерации дохода
Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем. Фокусирование означает: "Под моей ответственностью множество обязанностей. Но я концентрирую основную часть своего внимания небольшом их количестве". Если я распылю свое внимание равномерно на все вопросы, то не будет ни концентрации ни фокусирования.
В мире себестоимости фокусирование очень трудное занятие
. Лучшее, что мы можем сделать, сфокусироваться на большом количестве деталей. В мире генерации дохода все наоборот. Какой будет первый шаг? На чем мы должны сконцентрироваться? Это совершенно очевидно, так ведь? На самых слабых звеньях, на ограничениях. Только они определяет общую производительность компании.
В свете вышесказанного, что мы можем предложить в качестве первого этапа? Конечно, мы должны найти все ограничения системы.
Увенчается ли наш поиск успехом? Другими словами, обязательно ли, чтобы у системы было хотя бы одно ограничение? Может быть, ответ прояснится, если мы немного переформулируем вопрос: "Видели ли вы когда-нибудь компанию, которая не имеет ограничений?" Интуиция подсказывает, что это невозможно. В любой цепи должно быть самое слабое звено. Давайте докажем это. Если компания не имеет ограничений, что это означает? Это означает, что ничто не ограничивает ее производительность. Какой будет финансовый результат такой компании? Какие должны быть прибыль и дивиденд? Бесконечные. Вы когда-нибудь видели, или слышали о компании с бесконечной прибылью?
Вывод очевиден - каждая компания должна иметь, по крайней мере, хотя бы одно ограничение. С другой стороны, любая реальная система должна иметь конечное количество этих ограничений. Таким образом, первый шаг теории ограничений:
1. Идентифицируйте ограничения (ограничение) системы
(В скобках стоит слово "ограничение" потому, система может иметь единственное ограничение)
Идентификация ограничений означает, что мы уже проводили некую оценку величины воздействия на общую производительность системы. В противном случае у нас появится список банальностей, которые я называю попросту туфтой.
Важно ли ранжировать их по степени воздействия? Совсем нет. Во-первых давайте не забывать, что на этом этапе у нас нет точных оценок. Во-вторых: ограничений не может быть много. И нам придется в любом случае управлять всеми этими ограничениями, поэтому давайте не будем терять время на бесполезную
