Читалка - Синдром стога сена

продукции" мы пробуем "сэкономить" семь процентов от машины, и тринадцать процентов рабочего. Давайте же вернемся к реальности.

Сколько предприятий потеряла промышленность США в последние двадцать лет в Мексике и на Филиппинах из-за этого ужасного метода вычисления? Даже сегодня, корпорации перемещают производство изделия с одного завода на другой из-за такого рассуждения. "Слишком дорого производить его на этом предприятии, уровень накладных расходов слишком высок. Мы переместим его на другой завод." "Вы собираетесь увольнять кого-нибудь на первом заводе?" "Конечно, нет! У нас долгосрочное соглашение с профсоюзом." "Как насчет другого завода?" "О, там, мы будем должны нанять еще несколько людей, но они - дешевая рабочая сила."

Слова "себестоимость продукции", "маржа изделия" и "прибыль изделия" превратились в основной язык промышленных предприятий. Использование учета издержек почти вынудило по умолчанию классифицировать затраты "по категориям продуктов" во всех отраслях бизнеса. Вышеупомянутые примеры только подчеркивают те типичные ошибки, которые мы допускаем. Они также подчеркивают что, любой менеджер, который осмеливается использовать интуицию или здравый смысл, разбивает себе нос. Разрушительные последствия поражают все аспекты бизнеса. Возможно, лучший способ резюмировать эту главу - повторить короткую историю из книги "Сделано в Японии", написанной Akio Morita, президентом компании Sony.

Когда Sony была только очень маленькой компанией, г-ну Морите предложили большой заказ от Американской компании, которая имела сеть из 150 магазинов. Он был должен представить ценовое предложение по количеству в 5,000, 10,000, 30,000, 50,000, и 100,000. Лучший способ - позволить Вам прочитать его рассуждения прямо в книге, но я приведу ответ менеджера закупок Американской компании после получения предложения. "Господин Морита, я проработал менеджером почти тридцать лет, но Вы - первый, кто говорит мне, что, поскольку я покупаю больше, цена единицы товара повышается

. Это нелогично". Это типичный ответ сторонника учета издержек на доводы сторонника оригинальной формулы прибыли.

9. Новый масштаб важности критериев

Давайте осмотримся. Мы пытались обосновать громкое выражение НОВАЯ ВСЕОБЩАЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Мы сформулировали цель, как это делает большинство коммерческих организаций, и не нашли ничего нового. Затем, мы окунулись вглубь непростой проблемы выбора критериев, только чтобы понять, что несмотря необходимость проработки этого предмета, в основном, все известно. И Скорость генерации дохода, и Связанный капитал, и Операционные расходы использовались задолго до новых течений менеджмента.

Единственный якорь, за который мы все еще можем ухватиться - инвалидность допущений учета издержек. А может, мы неправильно относимся к показателям. Возможно новизна - не в самих показателях, а в той степени важности, которая придается каждому из них? Что же происходит на самом деле, какое значение придается им на практике? Давайте попробуем подойти системно.

Окончательные выводы о деятельности предприятия, как мы уже неоднократно повторялись, выносятся на основании чистой прибыли и рентабельности инвестиций (Дивиденд). Скорость генерации дохода и Операционные расходы воздействуют на оба из этих показателей, в то время как Связанный капитал влияет только на последний. Это естественно ставит Скорость генерации дохода и Операционные расходы по более высокий уровень, чем Связанный капитал. Как соотносятся между собой Скорость генерации дохода и Операционные расходы? На первый взгляд, они оба имеют равную важность, так как важна их разность. Но это не совсем так. Мы привыкли ставить на первое место то, что выглядит более осязаемым. Давайте напомним, что в общепринятом^[21] процессе принятия решений, Операционные расходы рассматривается более осязаемыми, чем Скорость генерации дохода. Скорость генерации дохода зависит от внешних факторов, которыми мы не управляем - от наших клиентов и от нашего рынка

. Операционные расходы более изучены и намного больше поддаются управлению. Поэтому, естественно стремление поставить операционные расходы на первое место.

Но будьте внимательны, при оценке обычного масштаба важности, чтобы не попасть под влияние ветров перемен восьмидесятых. Давайте не будем допускать, на этой стадии, непоследовательности анализа только потому, что внимание к Скорости генерации дохода в последние пять-десять лет возросло. Особенно теперь, когда мы можем оценить факты смело.

В любой компании Bottom Line не являются основными критериями. Они применимы только на самом тонком слое высшего руководства. Но только нырните вниз пирамиды, и критерии быстро распылятся на более мелкие типа критериев себестоимости. А ведь "Сколько стоит?" - это почти синоним Операционных расходов. Таким образом, все применяемые процедуры оценки сопоставляют стоимость с управленческими решениями, влияющими на Операционные расходы. В результате действия, которые в основном воздействуют на Скорость генерации дохода, не будут рассматриваться вообще потому, что наша система учета слепа к ним.

Рассмотрим, например, действия, которые имеют цель улучшение обслуживания клиентов, или сокращение цикла поставки товара. Такие действия рассматриваются сегодня высшим руководством как чрезвычайно важные. Однако, если мы хотим вложить капитал в оборудование, чтобы достичь таких результатов, а это оборудование не уменьшает затраты, менеджеры среднего уровня находятся в очень неудобном положении. Когда они планируют бюджет, запрос о закупке оборудования, оправдывается как "неосязаемые" преимущества. Мы пришли к заключению, что неосязаемый, не значит неважный. Неосязаемый - выражение, которое мы используем, когда мы не можем сопоставить числовое значение. Учет издержек вынуждает использовать это название для любого действия, которое ведет к увеличению будущей Скорости генерации дохода. Критерий "себестоимость", почти синонимичный с Операционными расходами, полностью игнорирует Скорость