Читалка - Синдром стога сена

и TQM и JIT упускает из виду, что все следствия "Мира Скорости генерации дохода" выводятся напрямую из одной единственной причины - мы имеем дело со средой взаимодействующих переменных. Почему же происходит так, что мы твердо придерживаемся каждой детали спецификации проекта изделия (особенно, когда никто не знает, имеют ли указанные допуски какое-либо обоснование)? Почему необходимо уменьшать время перенастройки оборудования одновременно на всех машинах? Или иметь самую высокую надежность по всем ресурсам? Это концепции, которые ошибочные отголоски стереотипов "мира себестоимости".

Ситуация сегодня практически безвыходная. С одной стороны, нам приходится согласиться, что назрела необходимость множества решительных изменений, с другой стороны - мы не знаем, чем руководствоваться чтобы как-то сосредоточиться. Похоже, что много компаний уже не испытывают достаточной порции адреналина от "синдрома конца месяца", но они уже добавили к нему новое проблему, которую можно назвать "начало нового квартального проекта усовершенствования".

А что относительно учета издержек? TQM был настолько раздражен им, раздражен фактом, что вклад в улучшение качества, который делался ради самого важного - достижения высокой Скорости генерации дохода, должен согласовываться с намного менее важным соображением себестоимости. Они решили эту проблему просто. Не обращая внимания на финансовые показатели и заявляя - "Качество в первую очередь".

JIT сделал похожую вещь. Когда я встретил доктора Оно (Ohno), изобретателя системы KANBAN, JIT системы фирмы Toyota, он сказал мне, что учет издержек был тем монстром, с которым он должен был бороться всю свою жизнь. "Было не достаточно преследовать сторонников себестоимости на заводах, проблема состояла в том, чтобы избавиться от учета издержек в умах моих рабочих".

Необходимо исследовать последствия, которые возникают при переходе к совершенно новому восприятию реальности, восприятию в котором только некоторая очень малая часть вещей действительно

важна. Что необходимо изменить, переходя от "мира себестоимости" к "миру Скорости генерации дохода"? Однако прежде чем это сделать, мы не должны забывать, что мы оставили позади огромную нерешенную проблему. Поскольку цель нашей компании состоит в том, чтобы делать все больше и больше деньг, финансовые измерители - основополагающие; мы не сможем обойтись без них. Избавление от учета издержек оставило нас без числового способа оценки многих типов управленческих решений. Это оставляет широко открытой дверь для не-финансовых критериев, и они уже подкрадываются поближе.

JIT неправ в игнорировании этой проблемы. TQM даже хуже, потому что поощряет не-финансовые показатели. Помните, что одна из основ управления организацией - способность оценить воздействие отдельного управленческого решения на показатели bottom line. Пробуйте измерить их тремя или более не-финансовыми показателями, и Вы вскоре потеряете весь контроль над компанией. Не-финансовые измерители эквивалентны анархии. Вы просто не сможете сравнивать яблоки, апельсины и бананы, и Вы определенно не сможете связать их с bottom line! Цель - делать деньги. Поэтому каждый показатель должен, по определению, иметь знак доллара в своей размерности.

Давайте вспомним, что оценка решений, в чем упоминаемый учет издержек мог бы очень помочь, хотя его применение и не обеспечивает решения проблемы. Первоначальная проблема все еще существует. Как оценить воздействие предложенного решения? Как, например, мы можем судить, действительно ли мы должны запустить новую продукцию(заказ)? Как это отразится на bottom line?

Давайте попробуем решить эту проблему. Предположим, что мы имеем дело с вопросом запуска нового изделия, когда мы имеем избыток всего. Мы имеем неограниченную емкость рынка, клиентов предостаточно, ресурсы в избытке. В этом случае, как повлияет запуск нового изделия на продажи других изделий? Никак вообще.

Какое воздействие повлечет на Операционные расходы, запуск нового изделия? В вышеупомянутом случае

- никак. Если мы имеем ресурсы в избытке, ресурсы каждой квалификации так или иначе, мы уже оплатили.

Что будет, если запуск нового изделия имеет воздействие на другие вещи? Когда мы не имеем достаточно всех ресурсов. Если емкость рынка ограничена, и мы запускаем новое изделие, адресованное тем же самым клиентам и удовлетворяющее те же самые потребности, которые наши другие изделия уже удовлетворяют, то мы должны ожидать сокращение продаж других изделий.

Если новое изделие нуждается в ресурсе, который не имеет достаточно запаса времени для эксплуатации, то единственный путь, которым мы можем обеспечивать это изделие на рынок, является либо сокращение предложения других изделий, либо увеличение инвестиций и эксплуатационных расходов, чтобы обеспечить большую пропускную способность этого ресурса.

Подводя итог, скажем, что единственный случай, когда мы действительно сталкиваемся с проблемой, единственный случай, когда запуск нового изделия влияет на другие вещи, когда имеется кое-что, чего мы не имеем достаточно. Как мы называем кое-что, чего мы не имеем достаточно, в случае, если это ограничивает общий доход компании? Лучше всего назвать это - ОГРАНИЧЕНИЕМ. Опять знакомое слово.

В "Мире Скорости генерации дохода", ограничения - необходимая классификация, заменяющая роль, которую играли изделия в "Мире себестоимости". Похоже, что исследование последствий перехода к "Миру Скорости генерации дохода" может также решить проблему отыскания подходящей замены для учета издержек.

11. Конструирование процесса принятия решений для мира генерации дохода

Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем. Фокусирование означает: "Под моей ответственностью множество обязанностей. Но я концентрирую основную часть своего внимания небольшом их количестве". Если я распылю свое внимание равномерно на все вопросы, то не будет ни концентрации ни фокусирования.

В мире себестоимости фокусирование очень трудное занятие