Читалка - Синдром стога сена

процесса. Много компаний страдают потому, что они пока не поняли это. В текущем быстро изменяющемся, конкурентном мире, необходимо понимать этот процесс, иначе мы будем парализованы более, чем одним способом. Так или иначе, большинство менеджеров отчаянно ищут спасение в ультимативных решениях. Однако такие решения подразумевают не только способность распознать "правду", но также наивно допускают принимают что мир постоянный и неизменный. Панацеи не существуют в действительности; есть только прорывные решения.

Прорывное решение адресовано очень большой проблеме. Решение, насколько бы хорошим и изящным оно ни было, не может быть прорывным, если относится только к тривиальной проблеме. Прорывное решение - это всеобъемлющий ответ на серьезную проблему, проблему, которая вредит эффективной работе компании, проблема, которая искажает поведение многих из ее людей, ее менеджеров, и их действий. Таким образом, прорывное решение приводит к резким изменениям в компании - изменению в ее поведении, а также в ее эффективности.

Мы также должны всегда помнить факт, что наши организации существуют не в вакууме; наши компании постоянно взаимодействуют со средой. Когда компания претерпевает существенное изменение, это воздействует и на его среду. В результате предъявляются еще более высокие требования. Таким образом, осуществление прорывного решения обуславливает решительное изменение в компании. В свою очередь это изменение, создает новые предпосылки, которые могут сделать первоначальное решение устаревшим.

Мы должны согласиться с неприятной действительностью: чем более действенное решение, тем быстрее оно устаревает. Игнорирование этого факта приводит только к одному заключению - ПРОРЫВНЫЕ РЕШЕНИЯ ВЧЕРА МОГУТ СТАТЬ КАТАСТРОФОЙ СЕГОДНЯ!

Это как раз то, что случилось с учетом издержек. В следующей главе, мы проанализируем, до какой степени, во время изобретения, учет издержек был одним из наиболее действенных решений в истории промышленности. Это был один из главных инструментов,

который позволил промышленности процветать и расти с поразительной скоростью. Этот рост, обуславливал увеличение потребности в лучшей технологии по экспоненте. Это тот же самый рост обеспечивал средства, чтобы финансировать изобретение и развитие технологии. Но поскольку технология продвинулась, это изменило отношения между потребностью в человеческих мускулах и потребности в человеческих умственных способностях. Накладные расходы компаний выросли в нашем столетии от скромных отношений 0.1, до 5-8 сегодня. Доля прямых затрат труда тогда был десятикратно большей, чем накладные расходы. Сегодня, мы быстро приближаемся к времени, когда это будет только десятая часть от накладных расходов.

Учет издержек был действенным инструментом. Это изменило поведение и работу всех индустриальных компаний. Промышленность в свою очередь двигала технологии. Когда уровень технологий значительно превысил предшествующий уровень, предположения, на которых был основан учет издержек, утратили силу. Мощное решение сделало себя устаревшим. И множесство компаний уже столкнулись с разрушительными последствиями применения устаревших технологий управления.

7. Основные предпосылки возникновения Учета издержек

Мы определили три критерия. Являются ли они искомыми? Позволяют ли они оценить воздействие управленческого решения на общую цель? Похоже, что они подходят, но давайте займемся этим доказательством, ведь мы еще не пытались сделать это.

Любая попытка оценить частное решение немедленно вынуждает разбить каждый критерий на компоненты. Какие компоненты включает Скорость генерации дохода? Скорость генерации дохода компании состоит из дохода по одному типу изделия, плюс доход по второму типу изделия, и т.д. Вместо изделий могут быть и услуги. Следовательно, Скорость генерации дохода компании - представляет собой суммирование Скорости генерации дохода, полученной от продажи всех отдельных изделий. В математической форме:

T = ∑ Ti

Тот же самое необходимо

сделать с операционными расходами. Мы тратим деньги на трансформацию Связанного капитала в Доход. Кому мы отдаем эти деньги? Рабочим и менеджерам за работу, банкам за кредиты, сервисным компаниям за энергоносители, внебюджетные фонды на медицинское и пенсионное страхование, и так далее. Таких категорий много. Заметим, что "продукция" - не входит ни в одну из этих категорий. Вы когда-либо оплачивали деньги за продукцию?

Аналогично, важно обратить внимание, что комплектующие и материалы - не относится к категории операционных расходов. Деньги, оплаченные поставщикам - скорее Связанный капитал. Таким образом, общее количество операционных расходов компании - просто суммирование каждой категории эксплуатационных расходов. В математической форме:

OE = ∑OEj

Разбиение на категории Связанного капитала очевидно.

Однако это разбиение может представлять трудность в использовании измерителей, описанных выше для отдельных управленческих решений. В конце концов, окончательными критериями являются - NP и ROI. Теперь давайте посмотрим, в какой неудобной ситуации мы находимся. Чистая прибыль - просто Скорость генерации дохода минус операционные расходы. Математически выглядит как:

NP = ∑ Ti - ∑ OEj

Обратите внимание. Первое суммирование сделано по изделиям, второе, по категориям. Если мы пробуем смешать яблоки с апельсинами, опять получим фруктовый салат. Как поступить в этом случае? Что же нам тогда делать? Предположим, что мы оцениваем решение запуска нового изделия. Мы ясно представляем объем продаж. Но на самом деле наш реальный интерес не в запуске изделия, а в том, какое это окажет воздействие на чистую прибыль всей компании.

Мы не можем ответить на этот вопрос, если мы не знаем воздействие запуска нового изделия на продажи других изделий? Как мы можем ответить на него, если не знаем оказываемое воздействие на различные категории операционных расходов? Может оказаться, что при довольно высокой Скорости генерации дохода по новому изделию, наша общая чистая