Читалка - Синдром стога сена

. Лучшее, что мы можем сделать, сфокусироваться на большом количестве деталей. В мире генерации дохода все наоборот. Какой будет первый шаг? На чем мы должны сконцентрироваться? Это совершенно очевидно, так ведь? На самых слабых звеньях, на ограничениях. Только они определяет общую производительность компании.

В свете вышесказанного, что мы можем предложить в качестве первого этапа? Конечно, мы должны найти все ограничения системы.

Увенчается ли наш поиск успехом? Другими словами, обязательно ли, чтобы у системы было хотя бы одно ограничение? Может быть, ответ прояснится, если мы немного переформулируем вопрос: "Видели ли вы когда-нибудь компанию, которая не имеет ограничений?" Интуиция подсказывает, что это невозможно. В любой цепи должно быть самое слабое звено. Давайте докажем это. Если компания не имеет ограничений, что это означает? Это означает, что ничто не ограничивает ее производительность. Какой будет финансовый результат такой компании? Какие должны быть прибыль и дивиденд? Бесконечные. Вы когда-нибудь видели, или слышали о компании с бесконечной прибылью?

Вывод очевиден - каждая компания должна иметь, по крайней мере, хотя бы одно ограничение. С другой стороны, любая реальная система должна иметь конечное количество этих ограничений. Таким образом, первый шаг теории ограничений:

1. Идентифицируйте ограничения (ограничение) системы

(В скобках стоит слово "ограничение" потому, система может иметь единственное ограничение)

Идентификация ограничений означает, что мы уже проводили некую оценку величины воздействия на общую производительность системы. В противном случае у нас появится список банальностей, которые я называю попросту туфтой.

Важно ли ранжировать их по степени воздействия? Совсем нет. Во-первых давайте не забывать, что на этом этапе у нас нет точных оценок. Во-вторых: ограничений не может быть много. И нам придется в любом случае управлять всеми этими ограничениями, поэтому давайте не будем терять время на бесполезную

работу. Определить ограничения - вот что сейчас важно.

Естественное желание избавиться от них. Однако всем хорошо известно, что это не делается быстро. Например, если наше ограничение рынок, то создание новых рыночных ниш потребует много месяцев или даже лет. Или даже если наше ограничение оборудование, и мы решим докупать дополнительное, то одна доставка может занять более 6 месяцев. Чем заниматься до этого момента? Сидеть и ждать? Похоже это плохой совет для второго шага.

Как же мы можем управлять ограничениями, которых не так много? Давайте выжмем из них максимум. Все до капли. Выражаясь более цивилизованно вторым шагом теории ограничений будет:

2. Решите, как эксплуатировать системные ограничения (ограничение)

Эксплуатация означает выжимание из него максимума. Я намеренно подобрал слово с негативным оттенком. Эксплуатировать, не смотря, чего это стоит. Давайте разберемся. Я не верю, что компания, которая теряет деньги, может заниматься, например, охраной труда. В такой компании охрана труда означает гибель вне зависимости от того, что об этом говорит руководство. Здесь ограничения, которые ограничивает производительность всей системы. А охрана труда в свою очередь зависит от этой производительности. Никакой пощады. Выжмите все до капли.

Предположим, что наше ограничение - рынок. У нас достаточно мощностей, но не хватает заказов. В этом случае эксплуатация ограничения означает 100% своевременной поставки. Не 99%, а сотня! Если рынок ограничение, давайте не будем его терять.

Отлично, мы решили, как использовать ограничения. Как насчет управления подавляющим большинством остальных ресурсов компании, которые по определению не являются ограничениями? Неужели мы должны оставить их в покое? Пройдет немного времени и они перестанут работать как следует, и их реальные мощности сократятся до той величины, что они сами станут ограничениями. Как же ими управлять?

Ответ опять интуитивно очевиден. На предыдущем шаге мы решили получить максимум

из того, что мы можем. А чтобы это случилось, ограничение должно бесперебойно снабжаться материалами. Если остальные (неузкие) процессы не поставляют то, что необходимо ограничивающим, то наше решение так и останется на бумаге и никогда не будет исполнено. Должны ли мы стимулировать неузкие процессы поставлять больше, чем ограничения могут обработать? Это не поможет. Наоборот, даже навредит. Поэтому, неограничивающие процессы должны поставлять все, что необходимо ограничениям, но не более того. Давайте запишем третий шаг.

3. Скоординируйте все остальное с принятым решением

Сейчас мы в положении, когда управляем текущей ситуацией. Это конечный этап? Конечно, нет. Ограничения это не Божья кара, и мы можем кое-как с ними бороться. Сейчас настало время сделать то, что мы уже давно собирались. Давайте снимем ограничения. Если у нас недостаточно пропускной способности, то это не значит, что мы не можем добавить ее еще хотя бы немного. Следующий шаг интуитивно понятен.

4. Увеличьте пропускную способность ограничения.

Увеличить означает "ослабить ограничение". Это четвертый, а не второй шаг. Сколько раз мы наблюдаем ситуацию, когда все жалуются на страшное ограничение, но когда мы выполняем второй шаг или всего лишь перестаем терять то, что доступно, оказывается, что у нас более, чем достаточно пропускной способности. Поэтому давайте не будем торопиться с привлечением субподрядчиков, или запуском агрессивной рекламной компании и тому подобным. Когда второй и третий этап пройдены, но идентифицированное ограничение все еще существует, только тогда приходит время для четвертого этапа. За исключением абсолютно очевидных случаев, где ограничение ни от чего не зависит.

Четвертым шагом мы позаботились о потенциале компании, который позволит ей двигаться вперед. Можем ли мы остановиться на этом этапе или должны добавить еще 5-й этап? Ответ опять очевиден. Если мы ослабляем ограничение и добавляем постепенно пропускной способности, которой нам не хватает,