Читалка - Синдром стога сена

генерации дохода.

Несмотря на усилия высшего руководства, Операционные расходы рассматривается как гораздо более материальные, чем Скорость генерации дохода, помещая его де факто как доминирующий в масштабе важности. Скорость генерации дохода тянется далеко позади. Только посмотрите на то, как банки и другие кредиторы требуют возмещение кредитов. Срезание операционных расходов - непременное условие.

Как насчет Связанного капитала? Из-за неуклюжей концепции прибавочной стоимости изделия, сокращение Связанного капитала скорее вредит, чем улучшает показатели bottom line. Связанный капитал остается далеко позади, на третьем месте. Таким образом, обычная расстановка приоритетов следующая: на первом месте Операционные расходы, Скорость генерации дохода чуть позади, и в последнюю очередь Связанный капитал. Такая расстановка приоритетов для новых течений менеджмента, как красный плащ тореадора для быка. Они все решительно осуждают осуществляемую политику.

Давайте проясним для себя те приоритеты, которые рекомендуют все три движения: JIT, TOC, и TQM. Все три говорят об одном. Поговорите с учениками любого из них, и Вы услышите одну ту же песню: "Процесс непрерывного улучшения". На самом деле следовало бы иметь этот девиз давным-давно. Помните, цель компании не зарабатывать деньги, а зарабатывать БОЛЬШЕ С КАЖДЫМ ДНЕМ. Процесс непрерывного усовершенствования происходит непосредственно из определения цели.

Если процесс непрерывного усовершенствования - то, чего мы добиваемся, какой из трех критериев является более многообещающим? Если немного подумать, ответ кристаллизуется сам. И Связанный капитал и Операционные расходы - необходимо уменьшать. Таким образом, они оба имеют ограниченную возможность непрерывного улучшения. В лучшем случае они стремятся к нулю.

Со Скоростью генерации дохода дело обстоит совсем иначе. Все усилия направлены на ее увеличение. И она ничем не ограничивается. Скорость генерации дохода должна стать краеугольным камнем любого процесса непрерывного

улучшения. Она должна стоять на первом месте.

Теперь относительно Связанного капитала и операционных расходов. Какой из них более важен? На первый взгляд, наши предшествующие рассуждения выглядят безупречно. Операционные расходы влияют на оба корпоративных критерия, а Связанный капитал непосредственно только на один из них. Но это не может решающим аргументом, так как выбор корпоративных критериев (NP и ROI) был произволен. Если бы мы выбрали альтернативную пару, производительность и фондоотдача, этот аргумент не произвел бы впечатления.

Основной недостаток в размещении Операционных расходов выше Связанного капитала происходит из факта, что мы принимаем во внимание только ПРЯМОЕ воздействие Связанного капитала на результирующие показатели, и не принимаем КОСВЕННОЕ. Аппарат учета издержек был полностью сконцентрирован на Операционных расходах, и таким образом учитывал косвенное воздействие Связанного капитала на bottom line через Операционные расходы. Если мы учитываем часть Связанного капитала, заключенную в оборудовании, это косвенное воздействие называется амортизацией. Если учитываем долю Связанного капитала заключенную в материалах, это называется стоимостью хранения.

Все три новых движения признали существование еще одного, значительно более важного косвенного воздействия, которое Связанный капитал - особенно его часть связанная с фактором времени - оказывает на будущую Скорость генерации дохода. В книге "Гонка^[22]", которая полностью посвящена предмету Связанного капитала, Роберт Фокс и я посвятил более чем тридцать страниц, чтобы описать и доказать этот косвенный канал воздействия. "Гонка" ясно показывает, что Связанный капитал почти определяет будущую конкурентоспособность компании на рынке. Это косвенное воздействие, оказывается, настолько важным, что все три движения поместили Связанный капитал в масштабе важности на второе место, оставляя Операционным расходам почетное третье.

Новый масштаб важности, таким образом, полностью отличается от

обычного. Скорость генерации дохода - определяющий критерий. Затем Связанный капитал - второе место. Операционные расходы скатились с вершины Олимпа до скромного третьего места.

Воздействие, которое оказывает новая расстановка приоритетов на каждое управленческое решение, выбивает старых менеджеров из седла. Много действий, которые считались непогрешимыми раньше, становятся полностью абсурдными, если рассматривать их в новой системе отсчета. Именно поэтому все три движения обрели возможность проповедовать то, что, кажется, всего лишь здравым смыслом.

Теория Ограничений устает повторяться: "Достижение всех локальных оптимумов не приводит к достижению глобального оптимума". Всеобщее Управление на Основе Качества напоминает нам: "Не достаточно делать вещи правильно. Гораздо более важно делать правильные вещи". А система Точно Вовремя помещает на свой флаг: "Не делайте того, что ненужно".

10. Результирующая переориентация парадигмы мышления

Что же фактически случилось, когда мы свергли царя горы - Операционные расходы, и заменили их Скоростью генерации дохода? Величина произошедшего изменения сейчас станет понятной. Фактически это переход от рассмотрения наших организаций как системы независимых переменных к рассмотрению их как системы взаимозависимых переменных. Это - самый большой прорыв, который любой ученый только может себе вообразить!

Давайте резюмируем, отложив на потом научное "очарование". Спросите себя: "Сколько единиц операционных расходов существуют в компании?" Каждый рабочий, каждый инженер, продавец, клерк, или менеджер - часть операционных расходов. Каждая частица отходов, каждое место, где мы потребляем энергию - составляют операционные расходы. В этом мире почти все важно. Это - "мир себестоимости".

Конечно же, не все важно в одинаковой степени. Некоторые вещи более важны, чем другие. Даже в мире себестоимости, мы признаем принцип Pareto, соотношение 20-80. Двадцать процентов переменных определяют 80% конечного