Читалка - Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

на инвестированный капитал (бенчмарки).

Книги доктора Голдратта обладают двумя уникальными свойствами: простотой подачи материала и наличием глубоких логических выкладок, которые стоят за тем или иным управленческим решением.

После прочтения этой книги вам станет совершенно ясно, почему именно таким образом необходимо выстраивать систему закупок товаров. Сами собой отпадут сомнения в целесообразности использования тех показателей и инструментов, которыми автор предлагает руководствоваться при пополнении товарных запасов каждого из магазинов сети, чтобы избежать увеличения уровня упущенных продаж по одним SKU* и бесконтрольного роста запасов — по другим SKU. (*Единица складского учета, идентификатор товарной позиции. Прим. ред.) Вы получите логическое обоснование тех решений, которые многократно увеличат EBITDA* вашей сети, при том что операционные затраты практически останутся неизменными. (*Прибыль компании за вычетом обслуживания долга, амортизационных отчислений и налога на прибыль. Прим. ред.). Эта книга станет пошаговым руководством при управлении таким сложным процессом, как сопротивление изменениям, — рекомендации автора обязательно пригодятся вам при внедрении предлагаемых решений.

В целом можно с уверенностью сказать, что теория ограничений (ТОС), представленная в данной книге доктором Голдраттом, — это золотая технология управления бизнесом. Здесь нет преувеличения, потому что система ТОС доказала свою продуктивность при адаптации во всем мире, в том числе и в странах СНГ. Ее внедрение приводило к великолепным результатам в компаниях различного масштаба, в самых разных отраслях и, главное, в разных рыночных условиях — как на этапе роста рынков галопирующими темпами, так и на их спаде. В период общего экономического кризиса этот спад быстро и безболезненно завершился, прежде всего, для тех компаний, которые внедрили идеи ТОС. Решения этой системы настолько сильны, что дают ее пользователям не только тактические выгоды, но и стратегические конкурентные

преимущества.

Важным аргументом в пользу внедрения системы ТОС является и тот факт, что ее решения разумно аскетичны. Да, да, именно аскетичны, потому что философия ТОС базируется на формировании умения эффективно использовать именно те мощности и ресурсы, которыми в данный момент располагает компания.

Мы очень благодарны нашему партнеру — издательству «Манн, Иванов и Фербер» — за поддержку принципов теории ограничений и за то, что книга «Я так и знал! Решения ТОС для розничной торговли» теперь стала доступна российским читателям. Ведь каждый из нас имеет право на получение таких важных и полезных знаний!

Искренне рекомендуем — изучайте эту книгу, думайте, задавайте вопросы и просто следуйте здравой логике системы ТОС. Любой бизнес имеет большое будущее — надо всего лишь системно и последовательно работать над его созданием. А принципы теории ограничений могут стать для вас прекрасным ориентиром в этом вопросе, поскольку эта система скрупулезно создавалась, тестировалась и совершенствовалась умнейшими людьми на протяжении тридцати пяти лет.

С уважением,

ваш Apple Consulting®

Глава 1

«Скидка 50%!»

Разглядывая большое красное объявление в витрине, Пол Уайт недоумевал: где он ошибся в своих планах? Еще один такой день ему уже точно не выдержать. Глубоко вдохнув, Пол одернул свой форменный голубой блейзер и вошел в бока-ратонский* магазин сети Hannah’s Shop. (*Бока-Ратон — небольшой город в штате Флорида, США. Здесь и далее там, где это не оговорено особо, примечания даны переводчиком.)

Весь магазин украшали маленькие красные таблички, обещавшие скидки, — потомство того объявления, что висело снаружи. Пол как управляющий этим магазином возлагал большие надежды на распродажу. Но очереди к кассам были не длиннее обычного, а горы товаров по сниженным ценам все еще высились посреди торгового зала. Низкие цены оказались недостаточным стимулом. Пригладив седеющие волосы, Пол распрямил плечи и задумчиво огляделся.

Можно ли было сделать что-то

еще?

То, что магазин Пола не особенно успешен, не было для него новостью. Но этим утром пришел отчет за прошедший месяц, согласно которому он скатился на восьмое место по прибыльности из десяти магазинов компании в этом регионе — ниже, чем когда-либо.

Пытаясь избавиться от чувства дискомфорта, Пол прошелся по магазину: три тысячи квадратных метров, шесть отделов — и все это его вотчина. Он миновал простыни и пуховые одеяла, яркими голубыми и зелеными стопками разложенные на стеллажах. Задержался, оглядывая оборудованный со вкусом интерьер ванной комнаты, где пушистые полотенца длиной в человеческий рост соседствовали с банными халатами. Впереди был отдел кухонного текстиля, где пестрели передники и полотенца, а рядом — столы, покрытые скатертями и салфетками, выполненными в осенней гамме. В отделе ковров были представлены самые разнообразные цвета и фактуры. Далее начиналось царство штор в оттенках белого, золота и серебра.

В магазине всегда был широкий выбор товаров, и Пол усердно работал над тем, чтобы их выкладка была привлекательной. Стараясь своевременно реагировать на пожелания покупателей, Пол разработал план: менять выкладку в самом магазине в два раза чаще, чем в витринах. Магазин предлагал привлекательные цены и проводил акции, но продажи все еще буксовали. Что же еще можно было сделать?

Молодой стажер, проходя мимо, поздоровался. Пол ответил широкой улыбкой, с сожалением отметив про себя, что если не удастся добиться роста продаж, то часть сотрудников придется уволить. Не сказать чтобы он этого хотел, но сокращение одного сотрудника означало бы экономию около двадцати тысяч долларов в год. Тем не менее, оглядевшись, он заметил, что все работники торгового зала заняты — несмотря на то что ситуация была совсем не похожа на праздничный ажиотаж. Он никак не мог расстаться с кем-либо из них, не поставив продажи под угрозу. Затраты на персонал были в рамках разумного.

Так что же еще можно было сделать?

— Простите, мисс. — Пол услышал, как пожилая