Читалка - Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

. — Так что же нам делать? Мы и так делаем все что можем. По каждой позиции компьютер рассчитывает стартовый объем запасов. Мы, управляющие, критикуем его рекомендации, оспариваем и иногда даже добиваемся пересмотра. Но стоит признать, что в конечном счете наше вмешательство не очень-то помогает.

— Тебе же будет лучше, если не станешь делать акцент на этом последнем наблюдении, — посоветовала Кэролайн и потянулась за яблоком.

— Верно, — согласился Пол. — Особенно если вспомнить, что на деле компьютерная система принимает и все другие важные решения. За исключением экстремальных случаев мы позволяем ей решать, когда и сколько заказывать.

Роджер сосредоточенно нахмурился, а Пол вместо ответа взял с журнального столика линованный блокнот и нарисовал известный всем зубчатый график. Указав на его левую часть, он объяснил:

— Вот как компания работает сейчас. Здесь — начальный объем запасов в магазине. Магазин распродает этот товар — и запасы постепенно сходят на нет. Когда количество товара падает до заранее установленного уровня, система формирует заказ на пополнение запасов.

Роджер и Кэролайн согласно закивали, и Пол стал объяснять дальше.

— Конечно, проходит какое-то время, прежде чем магазины получают долгожданные товары, а до этого момента запасы продолжают сокращаться. Когда приходит новая поставка, запасы вновь вырастают, и весь цикл повторяется.

— Я видел этот абстрактный график в куче учебников, — хмыкнул Роджер. — К сожалению, практика очень сильно от него отличается.

— Что ты имеешь в виду? — удивилась Кэролайн. — Ведь наша система работает именно так.

—Да, — поспешил объяснить Роджер, — так работает наша компьютерная система и так работают системы наших конкурентов. Однако на этом графике новая партия всегда прибывает до того, как в магазине заканчивается товар. А все мы знаем, что зачастую бывает иначе.

— Конечно, это так, — признала Кэролайн. — Управляющие магазинами постоянно напоминают моему отделу закупок о том, каких позиций

недостает. И если в любой момент времени по четверти позиций остатки на нуле, это значит, что график опускается до нуля на длительное время. Неудивительно, что управляющие борются за то, чтобы увеличить объем своих запасов. — Она сделала паузу, а затем негромко продолжила: — Если учесть, какое огромное влияние эти несостоявшиеся продажи оказывают на прибыль, возможно, стоит согласиться, что они и правы.

Пока она говорила, Пол сосредоточенно исправлял график. Теперь его линия касалась горизонтальной оси в течение длительного периода времени.

— Постой, — сказал он, — мы не пытаемся оправдать увеличение запасов. Мы хотим добраться до сути проблемы. Давайте попробуем лучше вникнуть в ситуацию. Видите расстояние между двумя пиками? Это временной цикл пополнения запасов. Именно длительность данного интервала диктует начальный уровень запасов, который нам нужно иметь. Время от формирования заказа до появления товара в магазине — это цикл исполнения заказа. Это время необходимо для производства и доставки.

— Период производства — примерно три месяца, — прокомментировала Кэролайн, — и поскольку мы закупаем товар преимущественно в Азии, доставка добавляет сюда еще шесть-семь недель. Но в среднем мы держим запасы на шесть месяцев, то есть наш начальный объем запасов превышает минимально необходимый. Почему же у нас так часто возникает нехватка товаров?

— Посмотри еще раз на график, — сказал Пол. — Ответ прямо перед нашим коллективным носом.

— Цикл выполнения заказа — это только часть цикла пополнения запасов, — продолжал он, не дождавшись никакой реакции. — Смотрите, я начинаю продавать в этой точке. — Он показал на один из пиков. — Но система не формирует заказ сразу. Она ждет, пока запасы не достигнут минимального установленного уровня. Все это время, от появления товара до момента повторного заказа, уходит впустую. Но посмотрите — это же примерно половина всей длительности цикла пополнения запасов!

— Неудивительно, что я ничего не успеваю, — резко сказала

Кэролайн. — У них половина всего времени уходит впустую, а в итоге на меня кричат за то, что я не доставляю новую партию вовремя.

— Да, — Пол положил руку ей на запястье. — Но давай сосредоточимся на магазинах. Теперь понимаешь, почему наш метод так хорошо работает? Мы сократили время ожидания заказа в магазине с нескольких месяцев до одного дня. Даже менее одного дня! Я что-то продаю и не жду, а сообщаю Роджеру в тот же день.

— Я вижу, дорогой, — сказала Кэролайн, в глубокой задумчивости разглядывая график. — Это многое объясняет, но что-то все-таки не складывается.

— Правильно, — сказал Роджер. — Кое-чего не хватает. Но, к счастью, я тоже убил кучу времени на размышления об этом. И, кажется, у меня есть вторая часть разгадки.

Потребовалось некоторое время, чтобы супруги Уайт нашли в себе силы отвлечься от графика и обратить внимание на слова Роджера.

— Проблема в том, — сказал он строго, — что мы как компания делаем вид, будто у нас нет складов.

— Родж, ты думаешь, сейчас подходящий момент, чтобы продемонстрировать комплекс неполноценности? Я знаю, вы, менеджеры складов, им страдаете, — полушутя сказал Пол.

— Согласен, звучит это странно, — улыбнулся Роджер, — но выслушайте меня. Когда-то давно у нас не было складов. Вообще-то даже сегодня у многих розничных сетей нет региональных складов: все, что они закупают, немедленно отгружается в магазины. Но по мере того как компании открывали все новые и новые магазины в одном регионе, экономическая целесообразность от поставки больших партий в одну точку с последующим разделением их на более мелкие партии для отдельных магазинов становилась все более очевидной. Первые склады фактически были пунктами, где проводилось такое разделение. И даже сейчас есть торговые сети, которые работают по такой схеме.

— Продолжай, — попросила Кэролайн, — это интересно.

— Когда появились региональные склады, — продолжил Роджер, — они оказались удобным инструментом для разделения больших объемов, которые выгодно было