Читалка - Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

.

— Чтобы это запрограммировать, — перебил Тед, — мне нужно количественное определение «зеленого».

Вместо прямого ответа Пол спросил:

— А как бы ты определил «красное»?

Тед замялся и закашлялся.

— Предположим, что целевой уровень — девять штук, — упрямо продолжил Пол. — Как ты считаешь, в какой момент необходимо увеличить целевой показатель? Когда большинство дней мы заканчиваем с одной штукой товара по той или иной позиции?

— Я забеспокоюсь, если в конце дня у нас постоянно будет оставаться в запасе менее четырех штук товара. — Тед нервно засмеялся. — В конце концов, вы меня учили, что если в результате чего-либо мы можем потерять часть продаж, лучше проявить паранойю.

Пол мрачно посмотрел на него.

— Ты предлагаешь лимит в одну треть целевого уровня. То есть когда запасы падают ниже трети целевого показателя, мы считаем ситуацию. «красной». И если большую часть времени в течение какого-то разумного периода, скажем, недели, она будет оставаться «красной», мы считаем это тревогой и увеличиваем целевой уровень. Логично?

— Да. — Понимая, к чему ведет Пол, и опасаясь скорости, с которой тот стремился к сокращению товарных запасов, Тед взял слово. — Значит, если в конце дня запасы находятся на уровне двух третей от целевого показателя, мы называем ситуацию «зеленой». Но думаю, что недели недостаточно. Нам надо убедиться в том, что мы не потеряем покупателей. Может быть, для этого целесообразно удерживать ситуацию в зеленой зоне в течение двух недель, прежде чем мы сократим целевой уровень запасов?

— Каждый день две недели? Хорошо, — сказал Пол. — А зону между красной и зеленой — когда нам кажется, что у нас запасов в самый раз, — назовем желтой.

— Как светофор, — улыбнулся Тед.

— Да, и будем следить за ним, действуя рационально, — заметил Пол. — Мы не будем произвольно сокращать запасы, а позволим алгоритму делать свое дело. Сокращать запасы начнем только по тем позициям, где у нас будут явные излишки, и это должно смягчить беспокойство продавцов

.

— Хорошо, — сказал Тед, — я прямо сейчас приступлю к работе над таблицами.

— Спасибо, — сказал Пол выходящему из кабинета Теду.

Прежде чем открыть дверь, отделяющую офис и кухню от торгового зала, Тед замешкался. Вряд ли ему удастся убедить менеджеров отделов в том, что такое сокращение запасов принесет какую-то пользу. Но поскольку они не собирались немедленно отправлять товары на склад, а планировали лишь воздержаться от пополнения запасов по неходовым позициям, Тед не видел вреда в том, чтобы не передавать содержание своей беседы с Полом другим работникам.

Три дня спустя, во время своего обычного одиннадцатичасового обхода магазина, Пол заглянул в отдел кухонного текстиля и был рад увидеть там множество клиентов, рассматривающих товары. Он помог одному-двум посетителям выбрать то, что они хотели, и поискал взглядом менеджера отдела. Того нигде не было, и Пол был поражен, услышав, что Майк, его самый опытный продавец, выбрал момент наибольшего наплыва покупателей, чтобы выйти покурить. Он вышел на парковку торгового центра.

Как всегда сидя на своей любимой старой скамейке, Майк, загорелый мужчина средних лет, выпускал в небо кольца дыма.

— Майк, все в порядке?

— Ты мог хотя бы мне сказать, — процедил в ответ Майк. — Я здесь работаю уже больше двадцати лет. Я что, должен сам делать выводы, увидев, что грузовики больше не привозят нам товар?

— О чем ты говоришь? — спросил Пол. — Это происходит ежедневно.

— Ну да, две коробки плюс одна полупустая. — Майк затушил сигарету о скамейку, стряхнув пепел на асфальт.

Пол сообразил: так случилось потому, что большинство позиций в магазине они отнесли к «зеленым». Благодаря этому основную часть товаров какое-то время не нужно было пополнять, дожидаясь момента, пока запасы не упадут до критического «красного» уровня. Чего удивляться, что сегодняшняя партия так невелика?

— Это не товары, Пол, — заявил Майк. — Это просто остатки, которые позволят магазину продержаться еще день. Сначала ты урезал запасы,

очистил хранилище в самом магазине, потом перестал завозить товары в подвальный склад, а теперь отказываешься пополнять запасы в самом магазине. Я понял, что ты делаешь, но не понимаю — неужели тебе не хватает элементарной порядочности сказать мне, что магазин закрывается? Тебе что, так трудно было меня предупредить?

— А ты вообще понимаешь, что мы на первом месте во всей сети? — воскликнул Пол. — Ты понимаешь, что оборачиваемость товара у нас на фантастическом уровне? Прибыль взлетела до небес, а рентабельность инвестиций — уже буквально вышла на орбиту. Никто не закрывает магазин! Кто в здравом уме предложит закрыть лучший магазин сети? Все, что я сделал, — это сократил запасы по тем позициям, где мы имеем много излишков. У нас нет никаких причин держать в больших количествах позиции, которые продаются с черепашьей скоростью.

— Пол, я тебя уважаю, — сказал Майк, — но ты — представитель руководства. Я тебе не верю.

— Это же смешно. — Пол потряс головой.

— Да, так и есть. Нас выбрасывают на улицу, а ты все нагоняешь туману.

— Я соберу совещание и объясню всем, что бояться нечего. Напротив, магазин в Боке скоро станет эталоном для всей сети.

Майк вытащил из пачки новую сигарету.

— Пол, ты не понимаешь. До этого утра я был единственным человеком из всего персонала, кто все еще думал, что магазин не закрывается. Я доказывал это, слепо веря в тебя и в твои мотивы. А потом оказалось, что товара больше не будет.

Пол понял, что слова тут не помогут. Ни с Майком, ни с остальными работниками. Что же произошло? Очевидно, его сотрудники сделали неверное умозаключение: такое снижение запасов означает, что компания вот-вот закроет магазин. Конечно, все было не так, но они исходили из того, как это обычно происходит. И такое неверное умозаключение заставило их подумать, что перемены угрожают им потерей работы и крахом надежд. Неудивительно, что они выступали против изменений и отчаянно хотели вернуть товар на полки магазина. Он мысленно отметил: надо поделиться