Читалка - Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

. — А потом он разочарованно добавил:

— Но даже несмотря на то, что это касается ходовых товаров, речь идет лишь о небольшом числе ассортиментных позиций. А потому исправление данной ошибки не сильно повлияет на объем продаж. Эх, а я уж подумал, что мне пришла в голову хорошая идея. Я делал вывод исходя из частоты жалоб продавцов, но даже не посмотрел, каков был реальный эффект.

— И все же ты был совершенно прав, что поднял этот вопрос, — поощрил его Пол. — Как бы мало ни было таких позиций, любая проблема заставляет менеджеров отделов нервничать. Мне не следовало проявлять упрямство, а надо было прислушаться к вам. В любом случае необходимо исправить это как можно скорее, — заключил он твердым тоном.

— Без сомнения, — согласился Тед.

— И что еще важнее, — сказал Пол, — ты сейчас подсказал мне верный подход к сокращению запасов.

— Что я сделал?

— Вспомни, как ты доказал, что мы должны уделять особое внимание тем позициям, по которым в большинстве случаев наши запасы к концу дня оказываются очень малыми — малыми относительно целевого уровня запасов. Мы решили, что такие позиции должны быть обозначены красным цветом, предупреждающим нас о необходимости увеличения целевого уровня запасов.

— Правильно, босс. И я сделаю это прямо сейчас. Но ведь такое решение означает, что мы говорим об увеличении запасов, — уточнил Тед для верности.

Альва прервала их разговор, войдя в кабинет с подносом, на котором стояли две чашки с дымящимся кофе и тарелка печенья. Пол как истинный джентльмен-южанин галантно поблагодарил ее и повернулся к Теду.

— Ну, это зависит от ситуации. Что ты скажешь насчет прямо противоположной ситуации, при которой запасы подают нам не красный сигнал, а зеленый? Я имею в виду позиции, по которым у нас к концу дня сохраняются относительно высокие запасы.

Указав на экран компьютера, он продолжил:

— Возьмем эти коврики для ванной цвета фламинго. В среднем мы продаем их менее одной штуки в день. Но имеем в запасе целых пятнадцать! Их

никогда не остается меньше десяти. Что нам следует сделать, на твой взгляд?

Сообразив, к чему клонит Пол, Тед не стал озвучивать очевидный вывод, предоставив это сделать шефу.

— Учитывая, что мы пополняем запас каждый день, зачем нам просить Роджера пополнять количество этих ковриков до пятнадцати штук? Может, десяти или даже пяти будет более чем достаточно?

— Позвольте мне проверить по таблицам, где это правило выполняется, а где нет, — нетерпеливо согласился Тед.

— Хорошо, — сказал Пол. — Теперь мы говорим уже не о пяти десятках позиций. Готов биться об заклад, что как минимум по половине позиций мы увидим зеленый сигнал.

И добавил с волнением триумфатора:

— Если мы скорректируем целевые показатели и сделаем их более разумными, то, возможно, добьемся как раз того сокращения запасов, которое нам нужно.

Теду стало ясно, что Пол был решительно настроен и дальше сокращать запасы магазина. Понимая, до какой степени это укрепит убежденность сотрудников, что магазин вот-вот закроют, он попробовал применить отвлекающую тактику.

— Одной разовой коррекции будет недостаточно. Потребление со временем меняется. Поэтому нам нужно продумать возможность компьютерного мониторинга запасов. Мне надо прикинуть, как это сделать. Задача нетривиальная, она может занять какое-то время.

— Нет, — не согласился Пол, — мне не нужна сложная система, я хочу что-то простое и жизнеспособное. И сейчас.

— Но я боюсь, что сделаю еще одну ошибку, которая может дорого обойтись магазину, если буду излишне торопиться, — возразил Тед.

Думая, что полностью понял страхи своего сотрудника, Пол попытался уговорить его:

— Давай сделаем это вместе. И я приму на себя всю ответственность за ошибки.

— Когда нам начать?

— Прямо сейчас. И прежде чем ты задашь очередной вопрос, с чего именно начать, вот что я тебе скажу, — немного нетерпеливо сказал Пол. — Смотри, к примеру, если в течение значительного периода, скажем, недели, какая-либо позиция остается в зеленой зоне

.

— Чтобы это запрограммировать, — перебил Тед, — мне нужно количественное определение «зеленого».

Вместо прямого ответа Пол спросил:

— А как бы ты определил «красное»?

Тед замялся и закашлялся.

— Предположим, что целевой уровень — девять штук, — упрямо продолжил Пол. — Как ты считаешь, в какой момент необходимо увеличить целевой показатель? Когда большинство дней мы заканчиваем с одной штукой товара по той или иной позиции?

— Я забеспокоюсь, если в конце дня у нас постоянно будет оставаться в запасе менее четырех штук товара. — Тед нервно засмеялся. — В конце концов, вы меня учили, что если в результате чего-либо мы можем потерять часть продаж, лучше проявить паранойю.

Пол мрачно посмотрел на него.

— Ты предлагаешь лимит в одну треть целевого уровня. То есть когда запасы падают ниже трети целевого показателя, мы считаем ситуацию. «красной». И если большую часть времени в течение какого-то разумного периода, скажем, недели, она будет оставаться «красной», мы считаем это тревогой и увеличиваем целевой уровень. Логично?

— Да. — Понимая, к чему ведет Пол, и опасаясь скорости, с которой тот стремился к сокращению товарных запасов, Тед взял слово. — Значит, если в конце дня запасы находятся на уровне двух третей от целевого показателя, мы называем ситуацию «зеленой». Но думаю, что недели недостаточно. Нам надо убедиться в том, что мы не потеряем покупателей. Может быть, для этого целесообразно удерживать ситуацию в зеленой зоне в течение двух недель, прежде чем мы сократим целевой уровень запасов?

— Каждый день две недели? Хорошо, — сказал Пол. — А зону между красной и зеленой — когда нам кажется, что у нас запасов в самый раз, — назовем желтой.

— Как светофор, — улыбнулся Тед.

— Да, и будем следить за ним, действуя рационально, — заметил Пол. — Мы не будем произвольно сокращать запасы, а позволим алгоритму делать свое дело. Сокращать запасы начнем только по тем позициям, где у нас будут явные излишки, и это должно смягчить беспокойство продавцов