Читалка - Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

ситуацию с аллигаторами у подножия горы как должное и больше не верят в горшочек с золотом. Два фактора, вынуждающие людей принять перемены, в нашем случае заблокированы, то есть подавлены.

— Единственным способом переубедить управляющих станет снятие блокады, — заключила она, увидев, что мужчины склонны согласиться с ней. — Почему они так и не смогли избавиться от дефицита и от избыточных запасов? Нет, совсем не потому, что это невозможно сделать, — ты, Пол, доказал обратное. Причина в другом: они по-прежнему настаивают на неэффективных решениях и верят в них. Это автоматически блокирует перемены. Поэтому сперва мы должны продемонстрировать управляющим ложность их умозаключений. Ведь сейчас такие умозаключения побуждают их верить, будто увеличение запасов всегда спасает ситуацию, а все прогнозы сбываются. Надо начать с объяснения причин, которые вынуждают их хранить большие запасы, и с потребностей, которым эти запасы служат. Озвучь эти потребности, продемонстрируй неверные умозаключения, объясни, почему, невзирая на такие запасы, эти потребности не удовлетворены. Только так можно доказать, что у вас есть более эффективный способ удовлетворить эти нужды. Можешь ли ты это сделать?

— Запасы нам нужны для одной-единственной цели: поддерживать продажи, — уверенно сказал Пол. — Настоящий вопрос вот в чем: учитывая неопределенность, в условиях которой мы работаем, как много запасов нам реально нужно держать в магазине?

— Столько, сколько ты планируешь продать до следующей поставки, — предположил Роджер.

— Конечно, — согласился Пол. — Тем более что у нас есть представление о том, сколько времени пройдет до поставки, и мы знаем, как быстро можно восполнить наши запасы. Но при этом имеем лишь смутное представление о том, сколько и чего мы продадим за это время.

— Это реальная проблема, — вмешалась Кэролайн. — Наши прогнозы ужасно неточны, а вариабельность спроса слишком велика. Я слышу это на любом совещании с управляющими магазинами.

— Согласен, — сказал Пол

. — Так что же нам делать? Мы и так делаем все что можем. По каждой позиции компьютер рассчитывает стартовый объем запасов. Мы, управляющие, критикуем его рекомендации, оспариваем и иногда даже добиваемся пересмотра. Но стоит признать, что в конечном счете наше вмешательство не очень-то помогает.

— Тебе же будет лучше, если не станешь делать акцент на этом последнем наблюдении, — посоветовала Кэролайн и потянулась за яблоком.

— Верно, — согласился Пол. — Особенно если вспомнить, что на деле компьютерная система принимает и все другие важные решения. За исключением экстремальных случаев мы позволяем ей решать, когда и сколько заказывать.

Роджер сосредоточенно нахмурился, а Пол вместо ответа взял с журнального столика линованный блокнот и нарисовал известный всем зубчатый график. Указав на его левую часть, он объяснил:

— Вот как компания работает сейчас. Здесь — начальный объем запасов в магазине. Магазин распродает этот товар — и запасы постепенно сходят на нет. Когда количество товара падает до заранее установленного уровня, система формирует заказ на пополнение запасов.

Роджер и Кэролайн согласно закивали, и Пол стал объяснять дальше.

— Конечно, проходит какое-то время, прежде чем магазины получают долгожданные товары, а до этого момента запасы продолжают сокращаться. Когда приходит новая поставка, запасы вновь вырастают, и весь цикл повторяется.

— Я видел этот абстрактный график в куче учебников, — хмыкнул Роджер. — К сожалению, практика очень сильно от него отличается.

— Что ты имеешь в виду? — удивилась Кэролайн. — Ведь наша система работает именно так.

—Да, — поспешил объяснить Роджер, — так работает наша компьютерная система и так работают системы наших конкурентов. Однако на этом графике новая партия всегда прибывает до того, как в магазине заканчивается товар. А все мы знаем, что зачастую бывает иначе.

— Конечно, это так, — признала Кэролайн. — Управляющие магазинами постоянно напоминают моему отделу закупок о том, каких позиций

недостает. И если в любой момент времени по четверти позиций остатки на нуле, это значит, что график опускается до нуля на длительное время. Неудивительно, что управляющие борются за то, чтобы увеличить объем своих запасов. — Она сделала паузу, а затем негромко продолжила: — Если учесть, какое огромное влияние эти несостоявшиеся продажи оказывают на прибыль, возможно, стоит согласиться, что они и правы.

Пока она говорила, Пол сосредоточенно исправлял график. Теперь его линия касалась горизонтальной оси в течение длительного периода времени.

— Постой, — сказал он, — мы не пытаемся оправдать увеличение запасов. Мы хотим добраться до сути проблемы. Давайте попробуем лучше вникнуть в ситуацию. Видите расстояние между двумя пиками? Это временной цикл пополнения запасов. Именно длительность данного интервала диктует начальный уровень запасов, который нам нужно иметь. Время от формирования заказа до появления товара в магазине — это цикл исполнения заказа. Это время необходимо для производства и доставки.

— Период производства — примерно три месяца, — прокомментировала Кэролайн, — и поскольку мы закупаем товар преимущественно в Азии, доставка добавляет сюда еще шесть-семь недель. Но в среднем мы держим запасы на шесть месяцев, то есть наш начальный объем запасов превышает минимально необходимый. Почему же у нас так часто возникает нехватка товаров?

— Посмотри еще раз на график, — сказал Пол. — Ответ прямо перед нашим коллективным носом.

— Цикл выполнения заказа — это только часть цикла пополнения запасов, — продолжал он, не дождавшись никакой реакции. — Смотрите, я начинаю продавать в этой точке. — Он показал на один из пиков. — Но система не формирует заказ сразу. Она ждет, пока запасы не достигнут минимального установленного уровня. Все это время, от появления товара до момента повторного заказа, уходит впустую. Но посмотрите — это же примерно половина всей длительности цикла пополнения запасов!

— Неудивительно, что я ничего не успеваю, — резко сказала